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diseño de organizaciones eficientes pdf

Aqu� el analista definir� cuales son los archivos y los procesos necesarios. Sistemas de Planeamiento y Control: Planes operativos y sistemas de control de calidad. Se encontró adentro – Página 67Mintzberg, Henry, “Diseño de organizaciones eficientes”, Librería El Atene, Argentina, 1992. ... http://www.diputados.gob.mx/leyesbiblio/ http://www.ijf.cjf.gob.mx/publicaciones/revista/26/RIJ26-06amolina.pdf http://www.inegi.org.mx ... Cuando el director general atesora poder y evita la formalizaci�n del comportamiento como una infracci�n a su derecho de mandar por su voluntad; cuando ese poder lo tiene no por atesoramiento, sino por carisma, estas se llaman organizaciones carism�ticas. No importa cuales sean los medios de formalizaci�n, el efecto sobre la persona que hace el trabajo es el mismo: su comportamiento es regulado. En cambio, si se trazan a partir del momento en que realmente se inician, el diagrama nos brindara mayor informaci�n, ya que podremos observar la secuencia de las actividades y la duraci�n total del proyecto. El proceso de encasillamiento: El funcionamiento del n�cleo profesional lo podemos imaginar como un grupo de destrezas que el profesional esta listo a usar, que son aplicadas a situaciones predeterminadas llamadas contingencias, tambi�n estandarizadas. Objetivos Mal definidos. Lo mismo se aplica a la estandarizaci�n de los procesos de trabajo o producciones, ya que esto transfiere a la tecnoestructura poder sobre los procesos de decisi�n de todas las constelaciones, lo que equivale a una descentralizaci�n horizontal en vez de una descentralizaci�n vertical. 3) La extensi�n en el que el gerente de una unidad tiene obligaciones no supervi- soras que desempe�ar. Cuadro de documentos en cartera y descontados. As� la jerarqu�a gerencial en general debe verse como un cono (si bien ondulado) con lados progresivamente empinados. AUTORIZAR en otra parte lo que se tiene el prop�sito de hacer. Las tasas o los flujos son los factores que modifican el estado o nivel entre un intervalo y otro; por ejemplo, la tasa de producci�n, la de contrataci�n y la de rotaci�n. A veces los mercados de las Burocracias Profesionales est�n diversificados geogr�ficamente, llevando a una variante que llamamos Burocracia Profesional dispersa. y establecer la contribuci�n de los distintos subsistemas para el logro de los objetivos del sistema total. estrategias de dichas organizaciones. Pero esta caracter�stica coloca la responsabilidad sobre el cuartel general de ense�ar a estos gerentes tan bien como se pueda (deben estandarizar sus destrezas y/o adoctrinamiento). Debe tenerse en cuenta que la metodolog�a es un elemento que ser� �til al analista en la medida que lo ayude al logro del objetivo de su tarea. Los Sistema Administrativo ser�n los encargados de especificar los pasos por seguir; las normas que deben cumplirse para asegurar la calidad y la vinculaci�n entre los distintos procesos a fin de cumplir con las metas establecidas. Hip�tesis 03: Cuanto mayor la organizaci�n; m�s elaborada su estructura (m�s especializada sus tareas, m�s diferenciadas sus unidades y m�s desarrollado su componente administrativo). Regi�n. Las organizaciones sobrecargadas crean trabajo en lugar de rendimiento. Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. 2) Posiciones de enlace: Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posici�n de enlace puede ser establecida formalmente para encaminar la comunicaci�n directa, dejando de lado los canales verticales. Descent. \. Hip�tesis 02: La estructura refleja la antig�edad de la fundaci�n de la industria. Proyectos mayores, mas integrados y una esfera de operaciones mas , cerradas, hace que los esfuerzos de los distintos especialistas sea estructurados mas cuidadosamente. \. Entonces: Que poderes son retenidos por los cuarteles generales?. Listado de los diez cr�ditos m�s importantes y condiciones en que fueron otorgados. Esto estrecha su rango de aplicaci�n comparando con las otras cuatro configuraciones. Con el mismo razonamiento, tenemos a las burocracias de seguridad, y a las burocracias de contingencia. Entre los grupos de l�nea y staff en la estructura administrativa, uno con autoridad, el otro con expertos. Contabilizaci�n de las operaciones. Compras normales: Consumo repetitivo y necesarios para el desenvolvimiento normal de la empresa relacionados con el �rea de producci�n, comercializaci�n o administraci�n. Resumen capítulo 5 para aprobar Diseño de organizaciones de Licenciatura en Administración de Empresas UNC en Universidad Nacional de Cordoba. 09 - LA BUROCRACIA MEC�NICA BUROCRACIA MEC�NICAMecanismo Coordinador PrincipalEstandarizaci�n de procesos de trabajo.Parte Clave de la organizaci�nTecnoestructura.Principales Par�metros de dise�osFormalizaci�n de comportamiento. Se encontró adentro – Página 254Disponible en http://cggc. duke.edu/pdfs/IADB-CGGC_offshore_services_paper_ Final_11Nov2009.pdf (fecha de acceso: 17 de enero de 2013). ... Mintzberg, Henry, 1996, Diseño de organizaciones eficientes, Buenos Aires: El Ateneo. Naturaleza artesanal; la estructura esta constituida alrededor de la destreza del n�cleo operativo. Se designar� a un responsable para el control de la correlatividad de la documentaci�n. Los intentos para redise�ar la tarea del director general generalmente se mueven en la direcci�n de la especializaci�n de tarea, no de ampliaci�n. Un cerebro coordi- na varias manos.Directamente controla y coordi- na el trabajo.Directamente controla y coordi- na el trabajo.Indirectamente controla y coordi- na el trabajo.Usado en las orga- nizaciones mas simples (pocas personas en un ta- ller de cer�mica).Usado en las orga- nizaciones donde sobrepasa su esta- do mas simple (mas de cinco o seis personas). Mecanismo coordinador principal: Estandarización de productos. Descripci�n de la Estructura B�sica Los par�metros de Dise�o: Lo m�s importante, la Forma Divisional conf�a en la base de mer- cado para agrupar unidades en la cima de la l�nea media. La seguridad de los bienes y valores involucrados (El control interno): El control interno se encuentra asociado con la especialidad de auditoria y como tal se le asigna un car�cter de objetivo principal la protecci�n de los activos, es decir los valores y bienes involucrados en las operaciones de una empresa. La comunicaci�n entre las dos es restringida (en transmisi�n de normas hacia abajo y de resultados hacia arriba) y en gran parte formal. Ellos si lo hacen verticalmente, convirti�ndose en sus propios proveedores y clientes. Con la automatizaci�n llaga una reducci�n en la cantidad de operarios no calificados. por desgracia, al evaluar los objetivos, a menudo se pasan por alto las funciones latentes. Forma de subproducto. Sistemas de Planeamiento y Control: Planeamiento: La programaci�n y t�cnicas de programaci�n. Este trabajo se encuentra en formato PDF. El enfoque tradicional se inicia con la elaboraci�n del plan a cargo exclusivo del analista. Se centra en los procesos: La reinge- nieria propone ir m�s all� de opera- ciones, tareas y estructuras para enfo- car los procesos como una secuencia de actividades que cruza los limites funcionales. Pero esta transici�n no siempre es apropiada. El objetivo o la meta del sistema en cuesti�n consiste en tratar de minimizar este tipo de salidas. . Ampliaci�n vertical de tarea: El trabajador no solo ejecuta mas tareas, sino que tambi�n gana m�s control sobre ellas. Las cantidades correspondientes encontradas en estas ecuaciones son fuerza y potencial, velocidad y corriente, masa e inductancia, resistencia mec�nica y resistencia el�ctrica, elasticidad y capacitancia. Si bien se dispone de muchas t�cnicas para tratar los sistemas, un buen punto de partida se puede conseguir identificando las caracter�sticas de los sistemas. Diseño de sistemas con un enfoque de sistemas 2.9. Tal vez la raz�n del fracaso en resolver en forma adecuada muchos problemas organizativos e institucionales puede residir en la tendencia a concentrarse en un sistema demasiado restringido. DESCENTRALIZACI�N HORIZONTAL Es el cambio de poder de gerentes de l�nea a gerentes de staff, analistas, especialistas de apoyo y operarios. 2. - Ejerce un mejor control sobre los pagos debido a que se podr�n conciliar con el resumen bancario. Nivel 4: Sistema abierto (automantenimiento de la estructura). En los operadores: Esto descentraliza la organizaci�n en ambas dimensiones: el poder recae en el n�cleo operativo. La venta debe separarse de la concesi�n del cr�dito, para que no se otorguen cr�ditos a clientes que puedan ser insolventes o resultar morosos. Pero el ambiente de un sistema no incluye solo aquello que se encuentra al margen del control completo del sistema, sino tambi�n aquello que al mismo tiempo determina, de alg�n modo, el desempe�o del sistema. Las ventajas que presentan son: No se requiere la presencia del analista. Etapa: Definici�n del plan de trabajo: 1) Objetivo: El responsable del proyecto deber� establecer claramente el objetivo y el alcance de la tarea por realizar y a partir de all�, el plan de acci�n que se desarrollara con indicaci�n de tiempos y de recursos disponibles. Encontramos tres puntos conflictivos: Entre los sistemas t�cnico y social del n�cleo operativo. Hip�tesis 09: Cuanto m�s din�mico el ambiente, m�s org�nica la estructura. Descentralizaci�n vertical y horizontal.Factores situacionalesAmbiente complejo, estable. Adoctrinamiento: Es el proceso por el que se obtiene las normas organizacionales. Los problemas como un todo recibe el nombre de enfoque de sistemas, este enfoque es indispensable para la soluci�n de los problemas actuales. No hay respuesta clara. IMPORTANCIA CRITICA DE LOS EQUIPOS ÍTEM VARIABLES CONCEPTO PONDE- OBSERVACIONES RACION 1 Efecto sobre el . 2) Actividades: Dise�o global: Consistir� en delimitar el campo que abarcar� el sistema en consideraci�n, su prop�sito es defi- nirlo sint�ticamente mediante un es- quema general de funcionamiento (En- tradas, Archivos, Procesos y Salidas). Manual de PBworks . No obstante esto, es l�gico pensar que hay ciertas libertades que tiene las organizaciones para adecuar las estrategias b�sicas a sus propias necesidades e intereses. La Adhocracia Administrativa: Esta tambi�n funciona con grupos de proyectos, pero hacia un fin diferente. Los sistemas pueden tener numerosas entradas que son las salidas de otros sistemas. Esta estructura tiene m�s desperdicio de recursos ya que debe duplicar personal y equipo o si no perder las ventajas de la especializaci�n. Coordinaci�n: Ajuste mutuo. Desde el punto de vista est�tico, los objetos de un sistema ser�an las partes que constituyen el sistema. Sector de Ingenier�a: Estable las especificaciones t�cnicas cuando corresponda, Sector de Compras: Debe procurar la mejor cotizaci�n del proveedor debido a su contacto directo y permanente con este y asegurar que las mercader�as sean recibidas en el momento oportuno de tal manera que no se genere una interrupci�n en los programas de actividades. Nunca deben subordinarse a nada, no deben agruparse con otras. �ndice de liquidez (Disponibilidades vs. deuda a corto plazo). Pero para controlar, requiere reflejar la especializaci�n de comunicaci�n y coordinaci�n. Para esto se requiere una configuraci�n capaz de fusionar expertos extra�dos de diferentes disciplinas en grupos de proyectos ad hoc que funcionan sin tropiezos. Burocracia Profesional: Las normas se originan generalmente fuera de su propia estructura. Las organizaciones altamente burocr�ticas, que dependen mucho de los grupos de staff tecnocraticos para formalizar el trabajo operativo: aunque las extensiones del control se los supervisores de contacto deben ser altas a causa de la extensiva estandarizaci�n en el n�cleo operativo, el de los gerentes superiores debe ser peque�o a causa de la necesidad de ajuste mutuo con los miembros del staff. Evaluacion organizacional: Un marco para mejorar el desempeño La misi�n del equipo es de una tarea especifica, como por ejemplo el desarrollo de un producto. La estandarizaci�n por destreza implica que cada profesional sepa que esperar de sus colegas. Poca elaboraci�n de la estructura administrativa. 134 - fig. De abajo hacia arriba: 4. De moda. For Later. Caracter�sticas de los sistemas Los objetivos del sistema total y la medici�n del desempe�o del propio sistema: Se refiere a las metas o fines hacia los cuales tiende. - Operaciones ineficaces o ineficien- tes. 1. El resultado fue una resistencia del trabajador. Incluye actividades de asesoramiento y ense�anza: Su numero debe ser reducido, es nece- sario designarlas solo en �reas de actividades fundamentales. Hip�tesis (Combinaci�n de las dos anteriores): De configuraci�n ampliada: La estructuraci�n efectiva requiere una consistencia entre los par�metros de dise�o y los factores de contingencia. Representa de una parte de la salida de un sistema como entrada del mismo sistema: Este tipo de entrada recibe el nombre de retroacci�n. La clave para el control de las divisiones es el sistema de desempe�o, por eso el poder importante del cuartel general es dise�ar el sistema de control de desempe�o, estableciendo las metas para las divisiones en cada periodo de informes. Listado de cuentas a cobrar vencidas con fundamentaci�n de las misma. Medios electr�nicos de procesamiento. Los objetivos, presupuestos, planes operativos, y varios otros tipos de normas generales son establecidos para la unidad, y su desempe�o es medido posteriormente en t�rminos de estas normas y los resultados enviados hacia arriba en la jerarqu�a por el Sistema de Informaci�n Administrativa. Cada divisi�n contiene, como por ejemplo las actividades de compras, fabricaci�n y comercializaci�n. Etapas en la transici�n hacia la Forma Divisional Comenzamos con una gran corporaci�n que produce todos sus productos (forma integrada) es una forma pura, una Burocracia Mec�nica o una Adhocracia. Este propósito es la razón de ser de las organizaciones, esa es, su misión. Estas son estructuras especializadas; donde las tareas no son calificadas, pueden confiar en la formalizaci�n para lograr coordinaci�n, as� podemos decir que cuando el trabajo operativo no es calificado, tienden a ser las m�s burocr�ticas, su trabajo tiende hacer m�s formalizado ( 2 ) Agrupamiento por mercado: Es una estructura menos maquinal, menos capaz de hacer bien una tarea especializada o repetitiva. Otra variante: la organizaci�n de crisis aparece cuando fuerzas hostiles obligan a una organizaci�n a centralizar, no importa cual sea su estructura habitual. Que funciones cumple? Una misión se debe establecer a la luz de amenazas y oportunidades en el entorno, y en las fuerzas y debilidades al interior de Las tareas complejas, especializadas ho- rizontal pero no verticalmen- te, son generalmente llama- das profesionales, esto re- presenta para los operarios un aumento del status y re- ducimiento de los controles impuestos por los gerentes. Control de Desempe�o (Resultados despu�s del hecho - Estructura de Mercado) Es regular los resultados generales de una unidad dada. La propuesta es pensar induc- tivamente, pregunt�ndonos que nos ofrece la tecnolog�a para hacer cosas que no estabamos haciendo. 2001. Estructura de organizaci�n que concentra la atenci�n de los individuos principales en los problemas equivocados, carentes de importancia y secundarios (debe centrar la atenci�n de la gente en las principales decisiones empresarias). La Sra. Son usados dos importantes dispositivos de enlace para institucionalizar la reuni�n. Agrupando en una base funcional, la organizaci�n puede unir recursos humanos y materiales a trav�s de diferentes corrientes de trabajo. 1. Teoría y Diseño Organizacional, Daft Richard, Resumen, Curso de Gerencia, Cinco partes de la organizacion by ecr17 in GERENCIA, resumen und teoría y diseño organizacional Estructura Organizacional por Gabriela Hutt y M. Belen Marmiroli gabyta_rc@hotmail.com ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. El diseño de un manual de procedimientos contables impulsará a la Fundación Social Cristiana SILOÉ de la ciudad de Cartagena a estructurar y reforzar el desarrollo de sus actividades, logrando de esta manera los objetivos y metas que la misma se ha propuesto. El hecho es que la soluci�n de problemas innovativos requieren razonamiento inductivo, es decir nuevos programas a partir de experiencias particulares. Pag. Planeamiento de la acci�n (Orientado hacia las actividades especificas - Estructura Funcional) 1) No necesariamente respeta la autonom�a de la unidad, ni necesariamente se plantea sobre el sistema de agrupamiento. Dos personas que trabajan lado a lado en grupos peque�os se adapta a los dem�s informalmente; el AJUSTE MUTUO se convierte en el medio preferido de coordinaci�n. Lo que importa acerca del ambiente es predecirlo, comprenderlo, tratar con su diversidad, y responder a �l r�pidamente. Tener en cuenta que cada organizaci�n puede confiar en un solo mecanismo coordinador o mezclar los cinco mecanismos. Algunas cuestiones asociadas con la Estructura Simple La principal ventaja de la Estructura Simple es su gran capacidad de adaptaci�n ante los cambios en el ambiente, pero tambi�n es la m�s riesgosa, porque depende de la salud y antojos de un individuo. Hip�tesis 05: Cuanto mayor organizaci�n; m�s formalizado su comportamiento, Cuanto mayor la organizaci�n m�s se repiten los comportamientos; como resultado se vuelven m�s predecibles; y as� mayor la propensi�n a formalizarlos Etapas del desarrollo Estructural La organizaci�n comienza su vida con estructuras org�nicas, algunas empiezan en la etapa artesanal y luego cambian a la etapa empresarial. Esto los lleva a decidir en forma superficial, con informaci�n abstracta. La claridad de las dos primeras visiones desaparece en esta tercera. Las relaciones simb�licas, son las menos interesantes desde el punto de vista del investigador, porque son relativamente f�ciles de identificar y explicar. Para concretar esta tarea se realizar�n entrevistas con los directivos y con quienes contribu- yeron a la elaboraci�n de planes. Ambos rasgos deben estar presentes en forma conjunta; el ambiente debe estar m�s all� del control del sistema y adem�s determinar en forma significativa el desempe�o del sistema. supervisión directa. En virtud de su dise�o, las Burocracias Mec�nicas son estructuras muy conflictivas, y se requieren sistemas de control para contenerlas. La estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo, por lo tanto impi- den el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervisi�n directa a nivel de la unidad por el gerente. Anidamiento de sistemas Si bien existe una obvia jerarqu�a de los sistemas (siendo el universo el sistema final) es posible dividir y subdividir pr�cticamente todos los sistemas en subsistemas, seg�n el particular nivel de resoluci�n deseado. Se encontró adentro – Página 168Mintzberg, Henry, “Diseño de organizaciones eficientes”, Librería El Atene, Argentina, 1992. ... .gob.mx/Penal/biblioteca/1introduccion/Nociones-deljuicio-oral-en-el-estado-de-Chihuahua-(Revista%2026%20IJF).pdf Moloeznik, Marcos Pablo, ... Dispositivos de enlace: Parecen ser m�s adecua- dos para el trabajo que se lleva a cabo en los niveles medios de la estructura, involucrando tanto a mu- chos de los gerentes de l�nea como a especialistas de staff. 06 - SUBSISTEMA DE PAGOS Se encarga de la cancelaci�n de las obligaciones contraidas por la empresa, ya sea de bienes o servicios, en los sueldos y jornales del personal, impuestos, obligaciones financieras, etc. Toda la libertad se centraliza en manos de los profesionales, y la organizaci�n debe confiar en el juicio de ellos. N�cleo Operativo: Debido a la alta racionalizaci�n del trabajo, este se vuelve repetitivo, requi- riendo poca destreza y capacitaci�n. Hip�tesis: De congruencia: La estructuraci�n efectiva requiere un estrecho ajuste entre los factores situacionales y los par�metros de dise�o. Entre los m�s populares se encuentran la Teor�a General de los Sistemas y varias teor�as especializadas de sistemas como la cibern�tica, el an�lisis de sistemas, la ingenier�a de sistemas, etc. (2) N�CLEO OPERATIVO Abarca a aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo b�sico relacio- nado directamente con la producci�n de productos y servicios. CUMBRE ESTRAT�GICA Esta encargada de asegurar que la organizaci�n cumpla su misi�n de manera efec- tiva, y tambi�n que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organizaci�n. Cambio frecuente del producto: Las condiciones din�micas que resultan de un cambio frecuente de producto conduzca a muchas organizaciones a transformarse en Adhocracias Operativas. Minimizar la repetici�n de esfuerzos te�ricos en diferentes campos. 2) El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura, en virtud de la influencia que tienen sus sistemas de estandarizaci�n sobre las decisiones de otros. Induce a los miembros de la unidad funcional a subordinar el bienestar de las dem�s funciones a los intereses de su unidad. El problema es que mucha de esa informaci�n es err�nea. Hip�tesis 07: Cuanto m�s sofisticado (dif�cil de entender) el sistema t�cnico, m�s elaborada la estructura no operativa, espec�ficamente, cuanto mayor y m�s profesional el staff de apoyo, mayor la descentralizaci�n selectiva (para ese staff), y mayor el uso de dispositivos de enlace (para coordinar el trabajo de ese staff). El motivo subyacente de que se utilice el m�todo anal�tico puede ser que la mente humana es de car�cter finito, capaz de captar solo un determinado n�mero de conceptos a la vez. Informaci�n Gerencial Los datos referidos a las operaciones de venta se encuentran en los registros y archivos y son la base de la informaci�n que se prepara para uso de la gerencia. Actividades que producen resultados: Incluyen las actividades innovadoras, las ventas, el pronostico de ventas, la investigaci�n de mercado, etc. 144. Si la respuesta a la primera pregunta es negativa, el factor no se encuentra ni en el sistema ni en el ambiente. Buenos Aires. Una caracter�stica fundamental de los grupos usados en la estructura matricial cambiante es que sus directores son gerentes completos (de las unidades de mercado), con autoridad formal (compartida conjuntamente con los gerentes de las unidades funcionales) sobre sus miembros. De all� en adelante, el a- grupamiento une a los geren- tes de l�nea y as� construye la superestructura adminis- trativa de la l�nea media. Y cual es la l�nea divisoria o limite entre la organizaci�n y su ambiente?. En la medida en que mayor dimensi�n de organizaci�n significa mayor especializaci�n, tambi�n significa mayor dimensi�n de unidad. Sistema social no necesita ser controlado por reglas y as� puede emerger como una estructura org�nica, usando el ajuste mutuo y dispositivos de enlace. Posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del gerente general. 75 - fig. Control sobre los valores recibidos: Para evitar que alguien pueda apoderarse de un cheque, es importante que, al momento de su recepci�n, se le coloque al dorso una leyenda que restrinja su utilizaci�n, tal como �nicamente para depositar en la cuenta de (nombre de la empresa). Descripci�n del Subsistema Diagrama de bloque: Ver Pag. Coordinaci�n en cinco La estructura involucra: La divisi�n del trabajo en distintas tareas. Se cambia a los gerentes y staff tecnocraticos que controlan el trabajo de otros por un staff de apoyo de profesionales dise�ados que controlan su propio trabajo. GRUPO: DISE�O DE SUPERESTRUCTURA AGRUPAMIENTO DE UNIDAD Es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizaci�n, este puede tener por lo menos cuatro efectos: 1) Establece un sistema de supervisi�n com�n entre posiciones y unidades. Centralizaci�n vertical y Descentralizaci�n horizontal limitada. La contabilidad, al registrar las transacciones de la empresa y compilarlas en estados y balances al cabo de un periodo de tiempo, continua siendo un buen punto de partida para un sistema de informaci�n, especialmente en la PYMES. Quienes firmen el cheque deber�n controlar que se cumpla con estos aspectos. La centralizaci�n es el medio m�s cercano de coordinar la toma de decisi�n en la organizaci�n, toda decisi�n son tomadas por una persona y luego implementadas a trav�s de la supervisi�n directa. Y les suministra extensa autonom�a. Sistema de informaci�n y decisiones. Ella le permite perdurar, alcanzar sus metas y crecer.Hasta ahora habia abundante material de investigacion acerca de las organizaciones existentes, pero no brindaban, como conclusion, una sintesis de to que deberia ser el diseno de una entidad realmente eficiente.Eso justifica la publicacion de este libro. El cuartel general suministra ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones. Es f�cil advertir que un sistema que suministre informaci�n oportuna cumpliendo con los recaudos de control interno, al controlar la gesti�n, nos permite saber si las actividades y m�todos previstos en el mismo sistema han sido efectivos y eficientes. Esto lo podemos representar a trav�s de un gr�fico donde se observa el sistema de informaci�n como una estructura piramidal de cuatro nivelas, donde cada nivel puede utilizar los datos aportados por los niveles m�s bajos e incorporarles nuevos datos, elaborando modelos adecuados para procesar la informaci�n de cada nivel. En otros casos, el tiempo trae nuevos competidores, forzando a la direcci�n a buscar nuevos mercados con mejor potencial. La teor�a general de los sistemas, aun despojada de sus leyes sustantivas (aunque pocas), ha dejado su sello en el mundo cient�fico al suministrar la estructura para encarar fen�menos complejos como sistemas, como totalidades, con todas sus partes interrelacionadas e interactuantes. NORMAS Y CONTROLES (Sotfware de Aplicaci�n) SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Juan Jos� Gilli 04 - HERRAMIENTAS USUALES Del uso de herramientas Cuando las tecnicas y herramientas no se encuentran establecidas con precisi�n, existe una tendencia natural a que cada analista las utilice, e incluso las desarrolle, de acuerdo con su criterio. Si bien cada relaci�n es �nica y, en consecuencia, se la debe considerar en el contexto de un conjunto dado de objetos, las relaciones que con mayor probabilidad se encontrar�n en el mundo emp�rico pertenecen a una de las tres categor�as siguientes: Simb�lica: Es aquella en la que los sistemas conectados no pueden continuar funcionando solos. Los primeros son colocados en las mismas divisiones, y los segundos retenidos en el cuartel general. Estabilidad - Adaptabilidad. Descripci�n de los m�dulos: Recepci�n de la factura del proveedor. El componente administrativo: Debido a la regulaci�n del trabajo operativo, la estructura administrativa debe ser muy elaborada. Se ha incorporado la funci�n de control al componente de retroacci�n, por razones que resultar�n claras cuando se analice la ciencia del control y la comunicaci�n (es decir, la cibern�tica).

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